Ich habe 10 Jahre in Meetings gesessen, in denen Niemand entschieden hat.
ENTSCHEIDUNGSKULTUR · ARCHITEKTURPROBLEM · URSPRUNGSGESCHICHTE
Es war kein strategisches Projekt. Keine Lieferantenverhandlung im dreistelligen Millionenbereich. Es war eine PowerPoint-Präsentation.
Bérénice war seit gut einem Jahr im Verhandlungsexperten-Team eines großen Konzerns – frisch aus der Unternehmensberatung, wo Slides zum täglichen Handwerk gehören. Gabi, ihre Kollegin, war in Elternzeit. Die beiden kannten sich kaum: einmal kurz auf dem Weihnachtsmarkt, einmal war Gabi mit ihrer zehn Monate alten Tochter ins Büro gekommen. Mehr nicht.
Bérénice hatte das Team-Deck übernommen und komplett überarbeitet. Alle Folien. Neue Struktur, frisches Design, eine Vorstellungsseite für jedes Teammitglied – auch für Gabi, kurz abgestimmt, einverstanden. Sache erledigt.
Was folgte, hat beide bis heute nicht losgelassen.
Das erste Meeting. Bérénice stellt das überarbeitete Deck vor. Nicht als große Präsentation – einfach: hier, schaut es euch an, damit ihr es kennt.
Gabi, inzwischen aus der Elternzeit zurück, fand es direkt gut. Effizient, klar, sah professionell aus.
Der Rest des Teams nicht.
Die erste Frage: Sollen die Fotos rechteckig oder oval sein?
Nach fünf Minuten dachte ich: Haben die noch alle Latten am Zaun?
— Bérénice Rech
Was folgte, waren 1,5 Stunden Diskussion. Über Fotoformen. Schriftarten. Schriftfarben. Ob der Grauton zum Logo passt. Ob die Grafiken einheitlich genug sind.
Das Meeting endete ohne Ergebnis. Das nächste auch. Und das nächste.
Über vier bis fünf Wochen, acht oder neun Meetings – immer unter anderem Namen, weil das Team ohnehin fünf wöchentliche Termine hatte – wurde das Deck diskutiert. Jede Grafik. Jede Farbe. Jedes Format.
Auf dem Tisch lagen parallel dazu Verhandlungsprojekte in dreistelliger Millionenhöhe. Teilweise Milliardenprojekte. Menschen, die für einen der größten Konzerne Europas globale Lieferketten verhandelten – diskutierten wochenlang über Fotorahmen.
Haben wir keine wichtigeren Themen?
— Gabriela Blessing, Gang nach dem zweiten Meeting ohne Ergebnis
Das war der Moment, in dem Gabi und Bérénice sich wirklich gefunden haben. Nicht im großen Sinn. Nicht mit einer Grundsatzrede. Sondern frustriert, direkt: Wie bekloppt ist das gerade? Wie viel Zeit geht hier drauf? Und wer entscheidet das eigentlich am Ende?
Gabi hatte es im Meeting schon klar gemacht: „Bérénice ist aus der Beratung, sie weiß, was sie tut. Es sieht gut aus. Wir könnten uns wichtigeren Themen widmen." Und trotzdem war das Team weiter in der Diskussion versunken.
Unmade
Was sie danach beschlossen, war kein Aufstand
Es war ein Systemwechsel im Kleinen.
Bérénice erklärte im nächsten Meeting, das Deck fallen zu lassen. Nicht als Drohung – als Konsequenz: „Ich kümmere mich nicht mehr darum. Macht was ihr wollt. Ich habe Wichtigeres zu tun."
Gabi ergänzte, was ab jetzt für beide gelten würde: Kein Projekt ohne klare Entscheidungsverantwortung. „Bérénice und ich übernehmen Themen nur noch, wenn wir die Verantwortung tragen – und die Entscheidungshoheit haben."
Das Team diskutierte noch eine Weile weiter. Irgendwann sprach der Teamleiter ein Machtwort – weil auch ihm das Ganze zu bunt wurde.
Das Deck wurde veröffentlicht. Genau so, wie Bérénice es ursprünglich gebaut hatte.
530K
Arbeitstage verschwenden Führungskräfte weltweit jährlich mit ineffektiver Entscheidungsfindung. 250 Millionen Dollar kostet das ein einzelnes Fortune-500-Unternehmen – nur in Gehaltskosten für Entscheidungen, die nie getroffen werden.
Das sind keine abstrakten Zahlen. Das sind Meetings über Fotoformen, multipliziert über hunderte Teams.
Quelle: McKinsey & Company · "Decision making in the age of urgency" · n=1.200 Global Business Leaders
Was wirklich schiefgelaufen ist
Das PowerPoint-Debakel hatte nichts mit Ästhetik zu tun. Es gab keine klare Entscheidungsverantwortung. Niemand hatte Mandat – also hatte jeder eine Meinung. Und weil alle eine Meinung hatten, entschied niemand. Und weil niemand entschied, drehte das Meeting weiter.
Das ist kein Kommunikationsproblem. Das ist ein Architekturproblem.
1 Wer hat Entscheidungshoheit – und ist das allen klar?
Nicht implizit. Explizit. Vor dem Meeting, nicht nach der dritten Runde.
2 Welche Expertise ist für diese Entscheidung relevant?
Wessen Meinung ist Information – und wessen ist Präferenz?
3 Was kostet das Nicht-Entscheiden konkret?
In Zeit, in Kapazität, in Opportunitäten die auf der Strecke bleiben.
WARUM DIESER ARTIKEL EXISTIERT
Das PowerPoint-Deck hat am Ende niemandem wehgetan. Aber die fünf Wochen – die waren weg. Für Bérénice und Gabi war es der Beginn einer Zusammenarbeit, die später zu TripleShift geführt hat. Manchmal braucht es das absurdeste Meeting, um die richtigen Menschen zu finden.
Bérénice Rech
Decision Architect · M.Sc. Economics · Co-Gründerin TripleShift
Hat das Meeting erlebt. Hat nicht vergessen. Hat TripleShift mitgebaut, weil sie nie wieder in einem Meeting sitzen wollte, in dem niemand entscheidet.
Gabriela Blessing
Decision Architect · M.Sc. · Co-Gründerin TripleShift
Hat das Meeting erlebt. Hat die Konsequenz gezogen. Und übernimmt seitdem kein Projekt mehr ohne klare Entscheidungshoheit.