Ich bin Mutter von drei Kindern unter 6. Das hat mein Entscheidungssystem revolutioniert.
PERSÖNLICH · SUBSIDÄRES ENTSCHEIDEN · FÜHRUNG
Ich bin 36. Ich berate global agierende Unternehmen in Verhandlungen, bin Gastdozentin für Spieltheorie und Verhandlungsführung an der Uni Hohenheim, Tübingen, Mannheim und am KIT, und habe ein Beratungsunternehmen aufgebaut.
Und mein härtester Verhandlungsgegner sitzt jeden Abend im Badezimmer.
Die Zahnbürste
Wir haben drei Töchter. Zwillinge, fünf Jahre alt, und die kleine Maus mit drei. Bis vor kurzem hatten wir drei identische elektrische Zahnbürsten im Frozen-Design – individualisiert mit Stickern, Problem gelöst.
Dann ist eine verschwunden.
Ich habe Ersatz besorgt. Die Kinder hatten einen Wunsch: die rote König-der-Löwen-Variante. Natürlich habe ich dem nachgegeben. Man tut ja alles für seine Kinder.
Was ich damit ausgelöst habe, ist jeden Abend dasselbe Spektakel.
Wer darf heute die rote Zahnbürste benutzen? Sie wollen unbedingt gemeinsam putzen – also kann nicht jede die rote Zahnbürste haben. Täglich wechseln ist ungerecht – warum darf die eine heute, die andere morgen und ich erst übermorgen? Meine Kinder sind alt genug, vernünftig zu reden. Also tun sie genau das. Die eine hatte heute Bauchweh – sie braucht die Zahnbürste. Die andere ist im Kindergarten beim Spiel nicht drangekommen – schlechter Tag, also sie. Reihum, täglich, mit vollem emotionalen Einsatz.
Meistens sage ich irgendwann: dann bekommt sie halt niemand. Oder ich treffe eine unpopuläre Mama-Entscheidung.
Mittlerweile einigen sich die Kinder meistens selbst. Aber der Weg dahin kostet jeden Abend Zeit, Nerven – und endet fast immer mit demselben Ergebnis, das ich morgens schon kannte.
The Illusion of Choice
Kommt euch das bekannt vor?
Was Kinder besser können als die meisten Führungskräfte
Kinder sind die besten Verhandler, die ich kenne. Sie sind unberechenbar, emotional, und sie kämpfen mit einer Intensität für ihre Interessen, die die meisten Erwachsenen längst verlernt haben.
Und genau das hat mir mehr über Entscheidungen beigebracht als jedes Lehrbuch.
1 Niemand ist vor Emotionen gefeit.
Im Business sind sie selten so sichtbar wie zwischen Mutter und Kind – aber sie sind da. Immer. Wer leidenschaftlich diskutiert, hat meist etwas auf dem Spiel, das ihm wirklich wichtig ist. Das ist kein Irrationalitätsproblem. Das ist Information. Vorsicht nur: manchmal ist es auch pure Verhandlungstaktik. Den Unterschied zu erkennen ist die eigentliche Aufgabe.
2 Wir führen täglich dieselben Diskussionen.
Die Zahnbürste. Das endlose Meeting. Die Entscheidung, die sich drei Runden durch die Abteilungen dreht und am Ende dort landet, wo sie von Anfang an hätte landen sollen. Sie kosten Zeit, Nerven, Kapazität – und das Ergebnis war eigentlich von Anfang an klar. Wieso also nicht gleich so?
Was ich zuhause gelernt habe – und jetzt auch im Business anwende
Als meine Kinder Babys waren, haben mein Mann und ich alle Entscheidungen getroffen. Logischerweise. Ein Baby kann nicht entscheiden, welche Windel es bevorzugt.
Aber irgendwann kippt das. Und der Moment, das zu erkennen und loszulassen, war einer der schwierigsten Lernprozesse meines Lebens.
Ich habe gelernt, Verantwortung abzugeben – und das Ergebnis dann auch wirklich zu akzeptieren. Nicht zu korrigieren. Nicht nachzujustieren. Zu akzeptieren.
Das klingt simpel. Es ist es nicht.
Denn oft hätte ich die Entscheidung anders getroffen. Das Outfit am Morgen wäre ein anderes. Der Snack wäre ein gesünderer. Aber: Für mich ist es meistens nichts Weltbewegendes. Für die Kinder schon. Also gehört die Entscheidung ihnen.
Das Prinzip dahinter
Im Business nennt sich das subsidiäres Entscheiden. Die Verantwortung dahin shiften, wo die Expertise sitzt. Die Menschen einbinden, die am stärksten betroffen sind. Und dann – das ist der Teil, an dem die meisten scheitern – das Ergebnis tragen, auch wenn man es selbst anders gemacht hätte.
Was dabei entsteht ist nicht nur eine bessere Entscheidung. Es ist eine, die mitgetragen wird. Weil die, die entschieden haben, auch dahinterstehen.
Meine Kinder streiten sich seltener über die Ergebnisse, die sie selbst gefunden haben. Meine Klienten auch.
„Ich habe keine Zeit für bessere Entscheidungsprozesse."
Das höre ich regelmäßig von Führungskräften.
Was ich denke, sage ich hier mal unverblümt: Wie viele Stunden sitzt du täglich in Meetings, in denen Entscheidungen nicht fallen? Wie lange diskutiert ihr über Daten, Argumente, Szenarien – und dreht am Ende dieselbe Runde nochmal? Wie viel Energie verbrennt ihr für Ergebnisse, die ihr morgens schon kanntet?
Bessere Entscheidungsprozesse kosten keine Zeit. Sie geben sie zurück.
Und sie geben noch etwas zurück, das schwerer zu messen ist: Zufriedenheit. Die der Menschen, die die Entscheidungen treffen. Die der Teams, die sie umsetzen. Die deiner eigenen.
Ich manage täglich drei Töchter unter sechs Jahren, ein Unternehmen im Aufbau, Gastvorlesungen an mehreren Universitäten und internationale Verhandlungsmandate. Nicht weil ich besonders organisiert bin. Sondern weil ich irgendwann aufgehört habe, Entscheidungen festzuhalten, die andere besser treffen können als ich.
Das war die eigentliche Revolution.
Bérénice Rech
Decision Architect · M.Sc. Economics · Co-Gründerin TripleShift
M.Sc. Economics LMU München, Game Theory Stanford, Lehrbeauftragte an 4 Universitäten. Mutter von drei Töchtern. Globale Verhandlungsexpertin. Sie weiß, wie Menschen wirklich entscheiden – ob im Boardroom oder im Badezimmer.