Spieltheorie in der Praxis: Warum Menschen nie so entscheiden wie sie behaupten.
SPIELTHEORIE · BEHAVIOURAL ECONOMICS · KOGNITIVE VERZERRUNGEN
Frag mal eine Führungskraft, wie sie Entscheidungen trifft.
Die Antwort ist immer dieselbe: rational. Datenbasiert. Faktengetrieben. Emotionen haben da keinen Platz.
In zehn Jahren Verhandlungsberatung hat Bérénice das von nahezu jedem gehört, dem sie begegnet ist. Und in nahezu jedem Fall hat die Realität das Gegenteil bewiesen.
Der Chef, der 20% mehr bezahlt hat – und es Rationalität nannte
Die Zahlen lagen auf dem Tisch. Ein neuer Lieferant war günstiger, konnte die geforderte Qualität liefern, und alle relevanten Risiken waren bereits eingepreist – mit Bonus- und Malus-Regelungen, gemeinsam erarbeitet mit Qualität, Entwicklung und Supply Chain. Alle Fachabteilungen waren am Ende mit dem Bild einverstanden.
Kaufmännisch war die Sache klar: Neuer Lieferant.
Der Chef entschied sich für den Haus- und Hoflieferanten. 15% teurer im direkten Vergleich, rund 20% teurer unter Berücksichtigung aller Faktoren. Die offizielle Begründung: Man weiß hier, was man hat. Der bekommt das auf jeden Fall hin.
Das Problem: Genau diesen Punkt hatte das Team bereits analysiert. Die Unsicherheit war bewertet, eingepreist, abgebildet. Die Entscheidung war längst gefallen – nur nicht vom Chef.
WAS HIER PASSIERT IST: VERLUSTAVERSION
Was ihn wirklich antrieb, war kein Datenpunkt. Es war die Angst vor dem Unbekannten – sie wiegt schwerer als der konkrete, belegbare Gewinn. Das ist keine Schwäche. Das ist menschliche Psychologie. Aber es ist nicht rational. Und wer es nicht erkennt, zahlt dafür – in diesem Fall mit einem erheblichen Aufschlag, Jahr für Jahr.
Warum Entscheidungen erst dann funktionieren, wenn man sie vergleichbar macht
Spieltheorie klingt nach Lehrbuch. In der Praxis ist sie überall.
Das Prinzip, das Bérénice am häufigsten erklärt – weil es sofort sitzt – ist eigentlich simpel: Entscheidungen brauchen eine gemeinsame Währung. Dinge, die sich nicht direkt vergleichen lassen, müssen vergleichbar gemacht werden.
Das klingt selbstverständlich. Ist es nicht.
Stell dir vor, du stehst im Supermarkt vor dem Vanilleeis. Da steht das günstige Discounterprodukt. Daneben das Bio-Eigenmarken-Eis. Dann das Markenprodukt. Und ganz außen die vegane, regionale, fair-trade Variante für den dreifachen Preis.
Objektiv unvergleichbar. Trotzdem greifst du nach ein paar Sekunden zu einem davon.
Was in deinem Kopf passiert ist: Du hast ohne es zu merken eine Nutzenfunktion gebaut.
Wie viel ist mir das Bio-Siegel wert? Wie wichtig ist mir der cremigere Geschmack? Zahle ich für die Marke oder für das Produkt? Du hast die Optionen auf eine gemeinsame Skala gezogen – und dich dann für das entschieden, was in deinen Augen das beste Preis-Leistungs-Verhältnis hat.
Genau das passiert in Unternehmens-Entscheidungen auch. Nur dass dort niemand diese Skala explizit baut. Jeder rechnet im Kopf – nach anderen Gewichtungen, anderen Werten, anderen Annahmen. Und am Ende wundert man sich, warum fünf Menschen dieselben Daten angeschaut und fünf verschiedene Schlüsse gezogen haben.
Der Job von Entscheidungsarchitektur ist es, diese Skala sichtbar zu machen. Bevor jemand entscheidet.
20 Euro. Zwei Bieter. Und warum Rationalität manchmal über 20 Euro kostet.
DAS EXPERIMENT AUS DEM HÖRSAAL
Bérénice zieht einen 20-Euro-Schein aus ihrem eigenen Portemonnaie. Die Regeln: Wer am meisten bietet, bekommt die 20 Euro und zahlt sein Gebot. Wer am zweitmeisten bietet, zahlt ebenfalls – und bekommt nichts.
Sobald zwei Studierende einsteigen, weiß Bérénice: Sie wird gewinnen.
Zuerst laufen die Gebote schnell hoch. Das ist rational – für 5 Euro ein 20-Euro-Schein ist ein gutes Geschäft. Noch bei 8 gegen 9 Euro macht es Sinn weiterzumachen.
Aber dann passiert es.
Irgendwann stehen zwei Gebote bei 10 und 10,50 Euro. In diesem Moment hat Bérénice bereits mehr eingenommen als sie hergeben wird. Und die beiden Bietenden? Sie bieten weiter. Weil das natürlich rational ist: Wer bei 10 Euro aussteigt, verliert 10 Euro ohne etwas zu bekommen. Also bietet man 11. Dann 12. Dann 15.
Manchmal geht es über 20 Euro hinaus.
Almost Taken
Der Moment, in dem es Klick macht, ist der schönste im Hörsaal.
Wenn die Studierenden merken, dass sie nicht mehr um einen Gewinn kämpfen – sondern darum, den Verlust zu minimieren. Dass sie längst aufgehört haben, vorwärts zu denken. Dass sie gefangen sind in einer Logik, aus der es keinen rationalen Ausstieg mehr zu geben scheint.
Was hier passiert ist: Sunk Cost
Einer der teuersten Denkfehler in Unternehmen. Projekte, die längst hätten gestoppt werden sollen, laufen weiter. Lieferantenbeziehungen, die nicht mehr funktionieren, werden verlängert. Strategien, die nicht aufgehen, werden verdoppelt. Weil man bereits so viel investiert hat. Der Schein kostet Bérénice übrigens meistens mehr als 20 Euro.
Was das für dich bedeutet
Vollständige Rationalität gibt es nicht. Das ist keine Kritik – das ist Biologie.
Aber es gibt einen Unterschied zwischen Menschen, die ihre Denkfehler kennen, und solchen, die sie nicht kennen. Zwischen Entscheidungen, die auf einer expliziten, gemeinsam erarbeiteten Skala basieren – und solchen, die im Kopf einer einzelnen Person nach unsichtbaren Gewichtungen fallen.
Drei Fragen, die du dir beim nächsten Entscheidungsprozess stellen kannst:
1 Haben wir alle Optionen auf dieselbe Skala gezogen?
Oder vergleichen wir gerade Äpfel mit Orangen – und tun so, als wäre das Ergebnis objektiv?
2 Welche Faktoren sind wirklich eingepreist – und welche verstecken sich in der Begründung?
„Wir wissen, was wir haben" ist keine kaufmännische Aussage. Es ist eine Risikowahrnehmung. Die gehört quantifiziert, nicht versteckt.
3 Kämpfen wir noch um einen Gewinn – oder nur noch darum, nicht zu verlieren?
Wenn die Antwort Letzteres ist, ist es Zeit, das Projekt, den Deal oder die Entscheidung neu zu bewerten. Nicht weiterzubieten.
Bérénice hat in zehn Jahren noch niemanden getroffen, der wirklich vollständig rational entscheidet. Das wird sich nicht ändern.
Aber wer versteht, wie Entscheidungen wirklich funktionieren, hat einen erheblichen Vorteil gegenüber denen, die noch glauben, sie täten es nicht.
Bérénice Rech
Decision Architect · M.Sc. Economics · Co-Gründerin TripleShift
M.Sc. Economics LMU München, Game Theory Stanford, Lehrbeauftragte an 4 Universitäten. Globale Verhandlungsexpertin. Sie hat den 20-Euro-Schein hundertfach versteigert – und noch nie weniger als 20 Euro dafür bekommen.
Gabriela Blessing
Decision Architect · M.Sc. · Co-Gründerin TripleShift
Zehn Jahre Konzernrealität. Sie hat die Sunk-Cost-Falle von innen erlebt – in Projekten, die längst hätten gestoppt werden sollen, aber niemand wollte der Erste sein.